Xavier de Taisne a débuté chez BNP Paribas, comme ingénieur financier dans le domaine des financements d’actifs. Il rejoint ensuite Bombardier où il prend la direction financière France Bénélux. Il prend ensuite en charge les sujets de transformation et le suivi de l’ensemble des sites industriels EMEAA avant de rejoindre Transdev comme responsable M&A, financements et projets. Il quitte Transdev en mars 2021 pour fonder la startup Orizon qui s’est fixée pour objectif d’apporter aux dirigeants et managers les solutions digitales pour tirer le meilleur de leur équipe.
Entretien avec un entrepreneur inspirant : Xavier de Taisne
Quel a été le “déclic” pour vous lancer pour la première fois dans le monde fantastique des startups ?
En démarrant chez BNP Paribas en tant que jeune analyste, j’ai découvert rapidement que le fourmillement d’idées et d’intérêts qui m’anime en continu m’était propre, je me suis découvert créatif. Je me sentais cependant trop jeune et inexpérimenté pour que cela se traduise par un projet personnel.
Cette énergie créatrice toujours présente en moi est ensuite montée en puissance au fur et à mesure d’années professionnelles très riches, chez BNPP en financements de projets à l’international, chez Bombardier comme directeur financier d’usines ou Transdev comme responsable M&A & projets. A chaque fois, que le rythme baissait, ressortaient différents projets d’entreprenariat, réduits ensuite à néant par le rythme de nouvelles fonctions professionnelles très prenantes.
Et puis est venu le confinement, qui m’a laissé de la respiration, le temps de réfléchir. Et la première idée est venue qui en appelait mille autres. Comment tirer parti du plein potentiel de ses collaborateurs ? J’avais basculé en mode entrepreneur. Et trois semaines plus tard, j’apprenais que je perdais mon poste à cause de la crise. Plus rien ne me retenait, les planètes étaient alignées.
Vous avez quitté de grandes maisons bien établies pour vous lancer dans l’entreprenariat. Votre entourage vous a-t-il pris pour un inconscient ?
Oui, tout à fait, et encore aujourd’hui ! Ma carrière me laisse la possibilité d’accéder à de très beaux postes dans des grandes entreprises. Dans mon entourage proche, je ne crois pas me souvenir d’une seule personne qui m’ait réellement encouragé dans ce choix. J’ai été assez surpris de la frilosité ambiante. Croire en sa chance, en ses qualités me semblent tellement importants. Il y a tellement d’entreprises à créer, de marché à conquérir. J’ai adoré mes fonctions de dirigeant mais le monde ne se résume pas qu’au salariat, il y tant à faire.
Après, c’est vrai que l’entrepreneuriat, c’est dur et qu’il faut un sacré moteur interne pour aller au bout de ses projets. Ce n’est clairement pas fait pour tout le monde.
Vous venez tout juste de changer l’identité de votre startup. Initialement WimTim elle s’appelle désormais Orizon. Pourquoi ce choix ?
WimTim (nom que j’aime encore beaucoup) reflétait ma première volonté de créer une dynamique forte au sein de chaque équipe, noyau clef de l’entreprise.
Au fur et à mesure de nos lectures et rencontres, nous nous sommes aperçus que cette dynamique d’équipes s’inscrit dans la dynamique de l’entreprise elle-même. Cette dernière joue un rôle fondamental que j’avais sous-estimé au départ. Si vous rejoignez L’Oréal ou Amazon, vous rejoignez une culture très forte, avec un horizon commun, qui porte chaque équipe, chaque collaborateur avec un effet quasi immédiat sur chaque nouvel employé.
Le choix du nom Orizon en découle. Il reflète cet horizon partagé au sein de l’entreprise, qui va mettre en mouvement les collaborateurs, les équipes, l’entreprise toute entière vers un objectif commun.
Cette notion se retrouve dans le nom de domaine lui-même, « orizon.us » car c’est un horizon à construire tous ensemble dans l’entreprise, notamment grâce à notre plateforme Orizon !
Quelle a été votre plus grande réussite ? Comment l’expliquez-vous ?
Elle est encore en cours avec Orizon !
J’avais lu un livre qui conseillait à un écrivain d’ouvrir le champagne quand il avait fini son premier manuscrit. Il est encore tout seul dans sa chambre, il ne sait pas si son livre va se vendre. Mais, il a fait l’effort, il a fait le plus dur.
Je me sens un peu dans cette période. Après avoir beaucoup tâtonné échangé, j’ai enfin l’impression d’avoir trouvé le « product fit » sur non pas sur un, mais quatre produits différents. C’est assez génial comme sensation. Nous avons nos premiers clients. Nous sentons un frémissement. Il faut continuer à travailler, à donner le maximum. Avoir converti une « idée » en un produit, concret, tangible, commercialisable, c’est fantastique. Et maintenant, il n’y a plus qu’à espérer que le marché suive !
Si cela marche, ce sera le fruit de beaucoup d’écoute, beaucoup, beaucoup de travail et de croire encore et toujours en son étoile.
La crise a remis à plat bon nombre de systèmes de management ; notamment celui lié au contrôle, au bénéfice de la dynamique collective et humaine (et donc de l’engagement). Sous l’impulsion des innovations portées par les startups, les managers (notamment de grands groupes) sont-ils prêts à revoir leur copie ?
Le confinement a été un accélérateur de changement phénoménal. Quelques mois avant le confinement, j’avais essayé de digitaliser ma gestion d’équipe. Cela a été un échec. Mes collaborateurs n’adhéraient pas. Et sous la pression du confinement et du télétravail, nous avons digitalisé notre tableau de bord en un quart d’heure. Les outils de travail à distance se sont généralisés apportant une flexibilité de travail exceptionnelle, la digitalisation est en marche.
Mais, à mon sens, cette flexibilité a créé pour l’instant un perdant : le manager. Le management actuel, très fondé sur la réunion d’équipe présentiel et les échanges formels et informels au bureau, s’est trouvé démuni pour créer une dynamique d’équipe à l’heure du travail hybride. Moi-même en tant que responsable d’équipe, j’ai trouvé le travail hybride très compliqué à gérer. A vrai dire, se voir par intermittence est un vrai casse-tête managérial. Cela manque de rythme, de dynamique, de fluidité. Contrairement à ce que l’on imagine, les études montrent que l’on envoie beaucoup plus d’emails aux collègues que l’on voit (à moins de 8 mètres) qu’aux autres. Ne plus se voir que par intermittence crée clairement une cassure dans la dynamique managériale. Et pourtant, les collaborateurs ayant goûté la joie d’une certaine autonomie, d’un équilibre de vie familiale et de travail intéressants ne reviendront pas en arrière.
Comment faire ?
J’ai vu peu de réponses satisfaisantes à ce défi. Et pourtant, ce défi préfigure l’entreprise de demain. Le défi est de réussir à créer une dynamique globale dans son entreprise au-delà de la dynamique en présentiel au bureau.
Si l’on arrive à créer cette dynamique globale, on peut aller beaucoup plus loin en fédérant non seulement les personnes en présentiel et en télétravail mais aussi l’ensemble des sites de l’entreprise, de ses filiales et créer une culture, une dynamique d’entreprise globale.
Pour cela, il faut revoir les outils sur lesquels nous travaillons. Centrés sur le fonctionnel, ils ignorent tout de la dynamique humaine et managériale des équipes. Gérer des équipes, ce n’est pas juste échanger des mails ou des tâches, c’est être à l’écoute des émotions, fixer un cap, une vision, suivre la performance à travers des indicateurs, célébrer les succès, corriger les échecs, en équipe, solidaire et humaine.
Et c’est là que Orizon intervient. c’est justement ce que nous essayons de faire, non pas ajouter une ou deux fonctionnalités aux outils existants mais bien toute cette dimension humaine et managériale qui leur manque. Et au passage, créer une ouverture vers l’entreprise participative et inclusive qui seule permet de tirer le meilleur de chacun. Orizon, c’est une plateforme mais c’est aussi une approche. Nous envoyons un photographe pour prendre des belles photos des collaborateurs pour alimenter la plateforme. C’est une façon ensuite de mieux les accueillir et les mettre au cœur du jeu. C’est remettre de l’humain dans le digital. Ensuite, cet humain rejoint une dynamique de communautés, vivantes, coachées en temps réel, par des coachs virtuels et personnalisés, avec des outils très concrets pour les managers, dashboards d’équipe, support 1to1, outils de feedbacks, pour que cette dynamique humaine se convertisse en une dynamique de performance, le carburant des meilleures équipes.
Les jeunes startups sont les futurs grands groupes de demain et le management, le pilotage des équipes, sont clé dans leur transformation à venir. Quels conseils leur donneriez-vous pour bâtir un socle solide et pérenne dès le départ ?
Là, je me sens encore jeune pour répondre et donner des conseils…Je vais déjà essayer de mener mon propre projet proprement ! 😉 Si j’en avais un, je dirai : n’oubliez jamais le client, cela doit être votre seule et unique boussole, tout le reste est littérature !
Il y a beaucoup de bruit autour du Metaverse et il n’échappe pas au domaine du « Future of Work ». Comment voyez-vous les choses à horizon 5 ans ?
Sans le savoir, j’avais anticipé le métaverse. Orizon avait au départ été conçu comme un jeu vidéo (!) pas si éloigné du rêve véhiculé aujourd’hui par le métaverse.
Le digital corporate d’aujourd’hui, dominé par internet et la boîte mail (ou au mieux Slack), n’est absolument pas motivant, engageant, ne crée aucune émotion. Alors que les employés de bureau passent 1700 heures par an devant leur ordinateur et que 83% de l’information est visuelle, le digital n’offre qu’une succession d’écrans pauvres humainement, dominés par l’instant présent, sans aucune vision inspirante.
Il y a un monde à inventer pour rendre cette expérience extrêmement riche, engageante, stimulante. Appartenir à une entreprise, pour moi, c’est rejoindre une formidable aventure collective, qui chaque jour accomplit des merveilles, permet de tisser des liens avec des hommes et des femmes d’ici ou d’ailleurs, d’avoir des responsabilités très fortes. C’est quelque chose qui peut être très fort et très riche humainement. Voilà ce qui doit ressortir de l’expérience digitale de demain.
Le métaverse invite à réfléchir et à remettre en cause le digital d’aujourd’hui avec une formidable ambition. Est-ce que la lunette 3D est nécessaire ? Je ne sais pas. Il y a des chances que ce soit un peu du gadget. Je pense déjà qu’en travaillant sur les visuels et la conception des outils actuels, il y a beaucoup à faire.
Le métaverse prendra beaucoup de temps à investir l’entreprise. Comme je l’ai vu avec mon projet de jeu vidéo, à la fois collaborateurs et dirigeants sont méfiants à l’égard de ces approches qui écornent la certaine « neutralité » actuelle du cadre de l’entreprise. Le cadre actuel à défaut d’être engageant (seuls 6% des employés le sont…) est rassurant et sans prise de risque ni par le dirigeant, ni par le manager, ni par l’employé. Changer le paradigme pour une entreprise beaucoup plus riche émotionnellement mais aussi plus risquée est une sacrée gageure, une gageure désirable mais qui prendra son temps.
Quelles sont les prochaines étapes de votre développement ?
Nous vivons au rythme des sorties de produit :
Orizon, une digital workplace, pour une dynamique collective et un cycle d’engagement et de performance à tous les niveaux de l’entreprise, collaborateurs, managers et dirigeants en partenariat avec l’entreprise pilote CliniSciences
Meeteo, un add-on pour enrichir et bonifier les visioconférences sur Teams, en partenariat avec Microsoft.
Talk-time, un add-on sur G Meet pour favoriser un temps de parole équilibré en visioconférence en donnant un temps réel la répartition du temps de parole.
MugPlanner, un robot pour organiser des rencontres en 1to1 entre les collaborateurs d’une business unit.
Ces développements sont en plein essor. L’histoire est en marche, je l’espère, pour une nouvelle vision de l’entreprise digitale !
